Despre Noodle Pack și Salad Box, altfel.

Vești triste pentru Horeca și lumea antreprenorială românească: două intrări în insolvență - Noodle Pack, rețeaua de restaurante asiatice și Salad Box, rețeaua de restaurante pe bază de salate, amândouă ca urmare a performanței economice sub așteptări și în contextul unor datorii mari către creditori. 

Sigur, cauzele sunt multiple: pandemia, expansiunea agresivă - necorelată cu profitabilitatea, investiția în brand, schimbările din lanțul valorii (atât în amonte cât și în aval), modificarea comportamentului consumatorilor, situația macroeconomică, etc. Ideea e că datoriile se ridică la 48 de milioane de lei în cazul Noodle Pack și aprox 15 milioane în cazul Salad Box. O grămadă de bani. 

Sunt convins că își vor reveni și că restructurarea o să le pună pe baze sănătoase și mai ales profitabile, într-un mediu concurențial în care nișele își au locul lor bine definit.

Dar nu, nu vreau să fac vorbire despre dificultățile antreprenoriatului local sau ale Horeca în noul context economic; vin cu o perspectivă diferită: aceea a riscului de credit al furnizorului.

Am lucrat mulți ani în credit management. Vreo 11, adunați. Așa am început munca la corporație. Am prins perioada „romantică” de la începutul anilor 2000, când „țepele” erau frecvente și foamea de îmbogățire era mare, clienții confundau voit veniturile cu profitul, era complicat să „scoți” banii din piață, locantele se închideau de pe o zi pe alta, nu puteai lua garanții rezonabile, nu exista asigurare pentru creanțe, iar procesele durau ani de zile și nu recuperai decât „praful de pe tobă”.

În plus, mai era și presiunea vânzării, întotdeauna prezentă, întotdeauna cu targete mai mari. Și, foarte important, exista o lipsă de claritate a rolului departamentului de Credit în cadrul organizației: ca idee, echipa de credit era parte a departamentului de Vânzări :) - cu rezultate catastrofale.

Apoi au apărut schimbările: riscul de credit comercial a fost asumat de organizație ca fiind unul CRITIC. Raportarea s-a schimbat către Financiar. Am implementat Politica de Credit. Am început colectarea de garanții de la clienți. Am generalizat plata cu instrumente de plată (cec). Am făcut change management ca la carte cu cei mai importanți clienți ai departamentului - oamenii de vânzări au înțeles că „vânzarea nu e încheiată până când nu încasăm banii”. Și, la fel de important, am „curățat” portofoliul de clienți. Da, greu, scump, dar necesar! Și am învățat multe lecții!

Apoi, după ceva ani petrecuți în alte zone ale afacerii, m-am întors la responsabilitatea, indirectă, asupra echipei de credit la debutul crizei din 2009, când presiunea pe clienți/distribuitori era maximă. Piața „căzuse”, stocurile erau „la tavan” iar banii multora dintre ei, investiți în alte business-uri cu rate de profit mult mai ridicate, dar care „blocau” cash mult pe perioade mari de timp (imobiliare, turism, transport etc.). A fost un val mare de probleme, câteva falimente, un număr semnificativ de parteneri salvați datorită intervenției echipei de credit și a managementului companiei și am reușit să încheiem o asigurare de creanțe - un produs exotic în acei ani în România. Și am învățat multe lecții!

Cum să abordezi riscul de credit comercial în timp de recesiune?

• Ai nevoie de o strategie de credit, care să clarifice pentru tine și echipa ta care este riscul de credit pe care ești dispus să îl accepți pentru a-ți atringe obiectivele de business - apetitul de risc, deviația de la riscul acceptat - toleranța la risc, linia roșie dincolo de care nu se poate trece - capacitatea de risc și care, strategie să fie conectată cu strategia de vânzări a firmei. Creditul comercial e un instrument important de vânzare, nu trebuie ignorat.

• Ai nevoie de o guvernanță solidă pentru procesul de business ca atare - trebuie să stabilești poziționarea echipei de credit în organigrama firmei (să nu pui raportarea la departamentul de Vânzări, e bombă cu ceas), apoi ai nevoie de o Politică și o Procedură de Credit, care clarifică pentru toată organizația strategia de credit, stabilește limitele „jocului” pentru fiecare tip de client, elimină neclaritățile în privința rolurilor implicate în proces și a responsabilităților și dă autonomie de execuție în limita de autoritate definită (deci reduce/elimină micromanagementul) și oferă o bază de acțiune pentru fiecare membru al echipei. 

• Ai nevoie de o echipă suficient de experimentată și pro-activă, care să știe ce are de făcut (aici ajută Procedura) și care să aibă o „voce” clară și să beneficieze de susținere în organizație.

• Există o balanță foarte fină între oportunitate și risc, și nu mulți înțeleg asta. Ceea ce pare o oportunitate excelentă de vânzări poate fi riscantă din perspectiva creditului. De aceea e important să judeci procesul vânzării de la un cap la altul și mai ales să aplicați în mod consecvent regulile stabilite în politica de credit. Asta dă încredere organizației și predictibilitate pentru echipa de management. Este ușor să încalci regula pentru o vânzare mai mare, presiunea e tot timpul acolo, dar până la urmă e important să și recuperați banii. Interesul pentru vânzare e comun, al vostru și al clientului, deci se pot găsi soluții complementare fără o expunere mai mare. Și dacă nu e posibil, e mai sănătos să nu vinzi.

• Riscul de credit este extrem de complex, mai ales când ai mulți clienți sau din contră, puțini clienți care îți țin blocați mulți bani. În prima situație riscul tinde să fie dispersat pentru că banii îți sunt împărțiți la mulți clienți, dar atenție la cum te pricepi să administrezi volume mari de date. Te ajută în principiu sistemul informatic, dar multe dintre ERP-uri nu sunt suficient de „prietenoase” cu agregarea informației ca să îți ofere o imagine clară a riscului la un moment dat. În a doua situație, poți avea un impact mare dacă un client mare nu plătește la timp, așa că ai nevoie de un alt mod de a privi riscul de credit pentru clienții cu datorii mari (chiar dacă sunt buni platnici) - limite de credit, colectare de garanții pot fi soluții.

• Și clienții buni pot intra în insolvență. Nu există garanții perpetue că lucrurile vor merge bine la infinit. Știu, ai încredere că va plăti, doar e un client bun. Clar, încrederea e importantă în orice business, dar un dram de circumspecție profesională este de ajutor, întotdeauna. Evident, e critic să îți tratezi clienții corect, condițiile de creditare trebuie să fie transparente, predictibile, egale pentru același grup de clienți și corelate cu nivelul de risc pe care îl definești pentru clientul respectiv. Realitatea este că nu știi business-ul clientului tău în detaliu și nici riscurile. E un risc la terț de care trebuie să fii conștient. Sigur, există informații la care poți să ai acces, sunt rapoarte de la agenții de rating, analize financiare care te pot ajuta și îți recomand să apelezi la ele dacă ai resurse măcar pentru clienții importanți. Și să discuți des cu echipa de vânzări, oamenii ăia află multe lucruri folositoare din piață.

• Asigurarea de credit ajută, dar nu uita că are un cost și poate fi cam „piperată” dacă nu ai controale preventive implementate astfel încât să o folosești ca ultimă instanță. Ai multe lucruri de făcut până ajungi la depunerea dosarului la asigurător (analiză de risc pe client, limită de credit pe client, colectare de garanții, termen de plată variabil, etc etc).

• Uneori „daraua nu face cât ocaua”. Fă un calcul de rentabilitate a costurilor și beneficiilor măsurilor pe care le ai implentate în privința managementului creditului (cât costă echipa, asigurarea, eventuale rapoarte suplimentare, etc) vs. costul finanțării aferent sumelor nerecuperate la timp sau pierdute. Ia o marjă de siguranță rezonabilă. E posibil să ai niște epifanii. Nu uita, costul controalelor implementate pentru un risc trebuie să fie direct proporțional cu beneficiile pe care le generează prin evitarea/limitarea riscului. Altfel, sunt considerate excesive.

• Nu uita: când ceva pare prea frumos ca să fie adevărat, așa este.